公司該管理什麼事？

K大俠：
歡迎來到《K大俠行銷聊天室》，聊聊行銷大小事。大家好，我是K大俠。

美鳳姐：
大家好，我是美鳳姐。今天比較特別，我不是主持人，我是受訪者。

K大俠：
今天我要來請教美鳳姐，公司到底要怎麼管理？怎麼帶人、帶心、帶主管？尤其我們最近也在共同合作新的專案，我發現管理這件事，真的不是把工作交代下去就好。

美鳳姐：
對，公司管理其實不是只管大家有沒有上班、有沒有做事，而是要管到事情有沒有被做對、流程有沒有被建立、人有沒有被培養起來。

我的管理方式比較細，我常開玩笑說，我是小處著手型的管理者。細到一個錯字、一個回報方式、一個工作流程，我都會看。

K大俠：
有些老闆可能會覺得，這樣會不會太細？

美鳳姐：
不會。因為很多大問題，一開始都是從小地方沒有管好開始的。

例如一個員工說他今天完成某件事，我不會只聽他說完成了。我會看他交出來的東西、操作出來的結果、回報內容是否清楚。

如果他在學一個新系統，我會確認他有沒有登入、有沒有看到正確畫面、有沒有按出報表、有沒有遇到問題。

K大俠：
所以管理不是只看結果，而是要看過程裡面有沒有真的學會。

美鳳姐：
沒錯。我會要求日報，日報不是形式而已，而是讓我知道這個人今天做了什麼、學到什麼、哪裡需要主管協助。

如果日報裡面沒有提出問題，那我就會先當作你都會了。因為如果你不會，你應該會問。

K大俠：
這其實也是一種檢核。

美鳳姐：
對。管理最重要的不是盯人，而是檢核。

公司該管理的是：
工作有沒有被定義清楚；
流程有沒有被拆解；
人有沒有被培養；
問題有沒有被看見；
主管有沒有真正承擔；
團隊有沒有持續往前走。

K大俠：
所以管理不是為了控制員工，而是讓每個人在工作裡面有成長、有產值，也知道自己每天在完成什麼。

美鳳姐：
對。我很重視一件事：既然你一天花八個小時在工作，那你就不要浪費自己的時間。

你來公司不是日復一日地混時間，而是要在每一天的工作裡，感覺自己有進步、有成果、有價值。

工作職位如何複製人才的能力

K大俠：
我很好奇，妳常說妳很會複製人才。那一個人的能力，到底要怎麼被複製出來？

美鳳姐：
第一個關鍵是，把複雜的工作拆成簡單的步驟。

很多工作看起來很難，是因為沒有被拆解。一旦拆成第一步、第二步、第三步，新人就比較知道從哪裡開始。

K大俠：
所以不是直接丟一整個任務給他，而是一次讓他完成一個工作項目。

美鳳姐：
對。我會讓他先學會第一件事，確認會了，再丟第二件事。第二件事會了，再丟第三件事。

最後再把所有工作串起來，變成一套完整流程。

例如一個新人進來，不可能一開始就叫他負責整個專案。我會先讓他學會系統操作，再學會產出內容，再學會檢查，再學會回報。

當他一週五天，每天完成一個階段，到了週五，他其實已經完成一套基本能力訓練。

K大俠：
這就像妳說的，禮拜一做什麼、禮拜二做什麼、禮拜三做什麼，最後串起來就是SOP。

美鳳姐：
沒錯。人才複製靠的不是「你自己去摸」，而是管理者要先知道這件事怎麼拆。

像之前公司有暑期工讀生，一般人可能覺得工讀生就給他做一些零散雜事就好。

但我不是這樣想。我會把他當成一個可以被培養的精準人力，因為他越強，公司就越輕鬆，他自己也越有成就感。

K大俠：
所以妳不會因為他只是短期工讀，就降低訓練標準。

美鳳姐：
不會。只要你今天是我團隊裡的人，我就希望你在這段時間裡學到真正有用的工作能力。

而且當一個新人被訓練出來後，他會比我更熟練某個操作，這是正常的。

我可能只需要教他兩個小時，但他每天操作，到後面一定比我熟。

K大俠：
那什麼時候妳會親自帶？什麼時候交給主管帶？

美鳳姐：
如果這個職位公司已經有成熟流程，我就會交給主管帶。

例如業務就由業務主管帶，企劃就由企劃主管帶。因為這些工作已經被複製過了，主管比我更適合訓練。

但如果是公司全新的職位、全新的部門、全新的流程，第一個人一定是我親自帶。

K大俠：
因為還沒有人知道這個位置應該做到什麼程度。

美鳳姐：
對。新部門、新職位、新專案，我會先自己跑過第一輪。

等我處理過第一個客戶、第二個客戶、第三個客戶，我就會知道這個工作需要什麼能力、服務到什麼程度、流程卡點在哪裡。

接著我就能把它簡化成SOP，再培養第二個人、第三個人。

K大俠：
所以妳的能力不是每件事都自己做，而是先示範、拆解、複製，最後讓團隊接手。

美鳳姐：
對。老闆不能永遠當超人，但老闆要有能力把一件新事情拆成別人能學會的工作流程。

工作職掌與專業分工的方式

K大俠：
公司越長越大，最容易出現的問題就是：這件事到底誰負責？

美鳳姐：
對，工作職掌一定要分清楚。不是每個人好心多做一點，公司就會更順。

有時候你插手不是幫忙，反而是在打亂分工。

K大俠：
這句很重要。因為很多人以為自己多做是熱心，但其實可能跨到別人的責任。

美鳳姐：
沒錯。我舉一個例子。

在我們公司，開案前的客戶開發、服務介紹、報價、收款，這些是業務的工作。

但開案後，專案執行、部落客溝通、活動獎金、後續進度，就會進到企劃端。

如果開案後的獎金款項應該由企劃追蹤，業務卻跑來追，那我就會問：這件事為什麼是你在做？

K大俠：
因為業務的時間應該放在開發客戶，而不是插手企劃的執行流程。

美鳳姐：
對。每個人的時間都很寶貴。

如果業務一直去做企劃的事，企劃就失去承擔能力，業務也沒有把自己的工作做好。

這不是誰比較辛苦的問題，而是職責不清楚。

K大俠：
所以工作職掌要怎麼劃分？

美鳳姐：
第一，要先確認每個部門的主要責任。

例如業務負責成交前，企劃負責開案後，設計負責視覺，影音負責影片，行政負責資料與金流。

第二，要明確定義工作交接點。

不是說業務做到一半、企劃接一半，兩邊模模糊糊，最後大家都覺得是對方的事。

第三，要在群組裡公告清楚。

例如：A問題找誰，B問題找誰，C問題找誰。不在範圍內的問題，再由主管或老闆判斷怎麼處理。

K大俠：
這樣才不會每件事都全部標註所有人。

美鳳姐：
對。群組裡面為什麼要標註一個人？一定是這件事跟他有關。

如果每次都把所有人標進來，大家就會不知道誰真正要負責。

K大俠：
所以專業分工不是切割責任，而是讓每個人知道自己該在哪個位置發揮。

美鳳姐：
沒錯。工作可以互相學習，但責任一定要有主有副。

你可以了解別人的工作，但不代表你要取代別人的職責。

各部門的工作衝突如何排解

K大俠：
只要公司有不同部門，就一定會有衝突。那妳通常怎麼排解？

美鳳姐：
衝突是正常的。業務有業務的角度，企劃有企劃的角度，設計也有設計的角度。

大家站的位置不同，看事情一定不一樣。

K大俠：
那當兩個部門各有說法時，妳怎麼判斷？

美鳳姐：
我會先把兩邊都叫出來，讓雙方把自己的立場、困難和不舒服的地方講清楚。

但最後一定要有人做決策。

公司不能卡在那裡，讓兩邊一直互相消耗。

K大俠：
所以妳會聽意見，但最後會裁決。

美鳳姐：
對。我的角色就是最後決策者。

我會融合兩邊的想法，再從公司整體方向判斷，怎麼做才是對專案、對客戶、對團隊最好的。

有時候一邊要退一步，另一邊也要退一步。不是每個人都能完全滿意，但事情要繼續往前走。

K大俠：
那如果有人不服呢？

美鳳姐：
不服可以講。我很接受「上訴」。

如果你覺得我判斷不公平，可以再來找我，我們再討論一次。

我會告訴你，我為什麼這樣判斷，我看到了哪些事情，標準在哪裡。

如果最後發現我錯了，我也會道歉。

K大俠：
這個很重要。管理不是永遠不能被挑戰，而是要有溝通機制。

美鳳姐：
對。但如果你表面答應，背後搞小動作，那我就不能接受。

公司可以溝通，可以不服，可以再討論，但不能陽奉陰違。

K大俠：
那拖延呢？有些人表面沒反對，但事情就是慢慢拖。

美鳳姐：
拖延要看狀況。

如果只是心裡卡住、情緒不順，那還可以溝通，把他順一順。

但如果是惡意拖延，讓整個團隊卡住，那問題就嚴重了。

我會直接問他：你拖延有讓事情變好嗎？有讓你比較開心嗎？有讓團隊更順嗎？

如果都沒有，那你為什麼要這樣做？

K大俠：
所以衝突排解的核心，是把問題攤開講，而不是放著發酵。

美鳳姐：
沒錯。很多團隊的問題不是不能解決，而是沒有人願意說清楚。

當主管只想當好人、不想面對衝突，下面的人就會越來越亂。

K大俠：
兩個部門合作，甚至兩家公司合作，更需要把責任、流程和溝通方式講清楚。

美鳳姐：
對。跨部門已經不容易，跨公司更是兩種文化的磨合。

但只要目標一致，願意講真話、願意調整，就有機會變成強強聯手。

團隊擔責與承擔工作的能力，主管的職責是什麼？

K大俠：
最後我想問，妳挑選主管最重視什麼特質？

美鳳姐：
很簡單，第一個就是要扛得起事。

K大俠：
扛得起不代表一定馬上解決得了，對嗎？

美鳳姐：
對。主管不一定什麼問題都能立刻解決，但他要願意站出來，願意承擔。

問題發生時，他不能安靜、不能閃躲、不能等老闆發現才處理。

他要能看到問題，也要知道這個問題會影響團隊。

K大俠：
所以主管的第一個能力，是問題意識。

美鳳姐：
沒錯。當他看到事情會影響團隊信心、影響專案進度、影響客戶感受，他就要先跳出來處理。

就算他還不知道怎麼處理，也要先承接問題，然後再來找我討論。

K大俠：
那老闆的角色呢？

美鳳姐：
老闆不能讓主管一個人扛到崩潰。

如果主管已經跳出來，我會看他要解決的是什麼問題，然後在背後支持他。

我不會只叫主管自己想辦法，而是會協助他把事情扛起來，讓他下一次更有能力處理。

K大俠：
這就是妳前面提到的「拖舉式管理」。

美鳳姐：
對。我不是高高在上地下指令，我是把人拖舉上來。

我會告訴他，這件事要做到什麼高度，我才會滿意。等他做到這個高度，我再把標準往上拉。

員工不是被我丟出去自己長大，而是在工作中一次一次被拖舉上來。

K大俠：
所以主管的職責，不只是分派工作，而是要讓團隊的人更有能力。

美鳳姐：
對。主管要能看見問題、承接問題、回報問題、解決問題，也要讓下面的人信任他。

如果一個員工遇到問題，第一個想討論的人不是自己的主管，那主管就要反省。

代表他在員工心中，不是一個能幫忙解決問題的人。

K大俠：
這也是妳曾經扣主管管理獎金的原因。

美鳳姐：
對。業績成長不代表管理就滿分。

如果主管沒有讓團隊相信他、沒有接住底下的人、沒有讓流程順起來，那管理就是有缺口。

K大俠：
所以主管不是只看績效，也要看他有沒有建立信任。

美鳳姐：
沒錯。主管的價值不是自己很強，而是能讓團隊一起變強。

一個好的主管，要能承擔，也要能複製能力；要能解決問題，也要能讓團隊知道遇到問題時該找誰。

K大俠：
很多中小企業最大的問題，就是老闆一個人扛到底。

美鳳姐：
對。老闆一直當超人，公司就很難長大。

真正的管理，是把老闆身上的能力拆出來，變成主管能承擔、員工能執行、流程能複製的系統。

K大俠：
這樣公司才不會每件事都卡在老闆身上。

美鳳姐：
沒錯。管理的目的不是讓老闆更忙，而是讓團隊更成熟。

如果每個人都知道自己的責任，也願意為自己的工作負責，公司自然會越來越穩。

下期主題：EP96｜錢包太太選品上通路實戰分享

K大俠：
今天聊了公司管理、人才培訓、職責分工和主管承擔能力，真的收穫很多。

美鳳姐：
公司管理其實跟做行銷很像，不能只看表面成果，要看背後的流程、分工和人有沒有真的被養起來。

K大俠：
下一集，我們要回到通路和選品主題，來聊 EP96錢包太太選品上通路實戰分享。

美鳳姐：
很多品牌都想上團購、直播、通路，但不是產品好就一定上得去。

選品要看賣點、價格、利潤、包裝、庫存、物流，也要知道不同通路在意什麼。

K大俠：
下一集我們就來拆解，錢包太太在選品、提品、談通路的實戰經驗。

美鳳姐：
想知道產品怎麼被挑中、怎麼重新包裝、怎麼進入團購與通路市場，下一集一定要收聽。

K大俠：
鎖定下一集《K大俠行銷聊天室》EP96錢包太太選品上通路實戰分享。

美鳳姐：
我們下期見。

K大俠：
拜拜！